綜合案例

    對撼,是力量的沉積與爆發,更是智慧的凝聚與表達。
  對撼的終極目的,應該是兵以弭兵、息兵止戈。我們謳歌的是“不爭之爭”的戰略境界,畢竟,經營企業的終極目標是“可持續發展”。

  誰能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年?
  格蘭仕做到了。
  1998年至今,格蘭仕一直是微波爐領域的全球霸主。而2005年美的微波爐卻曾落得個巨額虧損的尷尬境地。
  口水戰、價格戰、贈品戰、標準戰、渠道戰,好勇斗狠、硝煙彌漫。三星、海爾等著名品牌先后淡出微波爐行業,而微波爐在中國內地的市場容量連續5年徘徊在800萬臺上下。10年價格戰洗禮,中國的微波爐已然處于非主流、邊緣化的困境與險地。
  格蘭仕“一家獨大、孤獨求敗”的局面在2007年發生逆轉,美的微波爐經過兩年多的努力,國內市場占有率沖至43%,與格蘭仕微波爐的絕對差距僅在4%左右!兩個企業,壟斷了一個行業。至今,美的、格蘭仕牢固地占據著國內微波爐市場90%以上的份額。兩者在微波爐領域的競逐,表面一派祥和,內里暗流洶涌。請看本期案例《美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例》

  美的集團董事長何享健:“面對全新的市場環境,要全面推進營銷模式改革,要加強營銷資源的協同和整合力度。” 
格蘭仕集團執行總裁梁昭賢:“我們要在合作過程中推動股份化,只要有更好的合作基礎,我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發展的商業模式,包括合資、合股。”
  美的微波爐國內銷售公司總經理張武力:“團隊三年不變、待遇逐年提升,這是事業部的定性。現在比的就是毅力和韌性,熬得住、挺得住才能打得贏。”

  無言以對的商戰,彼此斗得兇猛,彼此活得艱辛,彼此笑得勉強。
  中國家電業是競爭最充分的行業。微波爐尤為其中之最,集中度之高、洗牌之徹底、競爭之慘烈、利潤之微薄,無不讓聞者唏噓。通過對微波爐行業多年的跟蹤調研,本報記者認為,這個行業面臨的最大問題并不完全是市場規模總量的趨窄以及價格戰、贈品戰、口水戰的惡性循環,而是產品結構調整、消費者持續勸導以及增長質量提升。這才是微波爐行業的癥結所在。
  只要增長模式、競爭方式不發生根本性變化,微波爐行業必定會進一步向價值貶損、產業邊緣、消費遺棄的方向傾斜、偏轉。追求市場份額極致化是企業最基本的發展權利,無可厚非、無可爭議。但是企業也要有社會責任,不能只偏面而狹隘地考慮自身的市場占有率最大化,而要學會與價值鏈條上的利益攸關方真正共享、彼此成長。
  對于市場占有率的過分追逐帶來了對消費者、對市場的誤判與誤見,這些都與企業的戰略戰術密切有關。早些年,微波爐企業都在用極度出位的方式走極端,自然不可避免地落入陷阱:以遏止對手、消滅對手、強化市場占有為導向,對市場占有率非常關心,但是對消費引導、市場擴容這樣的基本面問題缺乏前瞻性系統思考,沒有立足未來布局當下。
  對于美的、格蘭仕這對“雙寡頭”來說,必須要將行業發展凌駕于彼此恩怨之上的思維高點辯證地看待分歧、推進實踐,回歸原點、審慎思辨,基于消費者滿意和消費者忠誠關系的品牌重塑與提升,是他們的共同考驗。美的苦心向往的是覬覦長久的“市場王者”之位,格蘭仕實踐的則是品牌升級和保持競爭優勢的新路徑,但是,我們不得不說,消費者價值管理比企業自身的行業地位更有意義。
  從“產品驅動、市場驅動”型營銷過渡到“驅動產品、驅動市場”型營銷,是美的和格蘭仕的使命與責任。以消費者為中心,以消費者為導向的市場驅動型營銷在當今被廣為接受。驅動市場的主要表現之一,即在于準確地切中消費者真實的消費需求,繼而改良產品功能,與銷售行為本身良好匹配,從而制造新的消費沖動與空間。
  現如今,對于中國的微波爐行業發展建設而言,在市場容量800萬臺未成為噩夢之前,仍舊可以充分預想其未來巨大的發展空間,急切推進消費者教育、消費引導、農村市場普及、產業鏈利益分享等諸多事項的建構和完善。如果再錯過或者漠視消費者啟迪、市場培育的必要性,中國微波爐產業的理性建設進程恐怕又將推后。我們也應明白,在企業與企業之間的雙邊對撼過程中,彼此利益的尊重、市場競爭行為本身的妥當、理性應是行業和諧精進的基石。現在,雙方企業都應該向彼此釋放善意,建構“競合”的商業格局和堅持“和諧”的競爭準則應成為美的、格蘭仕在處理雙邊關系中的基本姿態。

  戰局(之一):“制空權”爭奪

  “蒸冠軍”VS“中國紅”

  美的與格蘭仕,同在順德,一北一南,相距30里,幾無往來,對視對峙這些年。
  讓我們把鏡頭拉回到2008年3月28日的順德,其時,空氣中彌漫著令人窒息的硝煙味。一億響!格蘭仕人在“自家門庭”“作秀”,放響全紅電光鞭炮。
  一億響全紅電光鞭炮不同尋常,為的是激發斗志、決戰2008。對于格蘭仕人來說,每年的“3·28”既是慶典又是誓師,格蘭仕吹響“以我為主、積極進攻”的號角。
  3月,格蘭仕率先捐贈100萬元與中國紅十字基金會聯手啟動“中國紅行動”。這一年,格蘭仕也一反常態地在央視大打品牌廣告——中國紅、格蘭仕紅。按照格蘭仕微波爐銷售公司總經理梁紅生的說法,格蘭仕微波爐所倡導的“中國紅”,是要公眾相信中國價值,相信“新中國制造”精神。以梁紅生為“班長”的格蘭仕微波爐高層團隊平均年齡只有28歲。而今,梁慶德、梁昭賢父子將格蘭仕集團的核心主業托付給了這樣一支年輕、生猛的團隊。
  梁紅生將格蘭仕微波爐團隊定義為“戰斗者”,“敢想、敢做、敢進攻!必須要不斷地學習才能跟得上市場的變化,才能擁有一支朝氣蓬勃,殺氣騰騰的隊伍。2008年,我們的策略是進攻,有可能大家認為,這種策略是針對追隨者而言,其實不是。格蘭仕始終認為,只有規模最大化才會有利益最大化。進攻的目的就是要把市場做大,就像我們在上世紀90年代把微波爐價格打下來,那也是一種競爭,也是一種進攻,是對市場的進攻。”
  “從中國制造到中國創造,吶喊了好幾年,難道把微波爐的外觀顏色變成紅色,就是價值創造?”針對格蘭仕的營銷攻勢,美的微波爐也通過郭晶晶、吳敏霞等跳水冠軍的形象在電視媒介、終端賣場、渠道通路充分張揚自我,其用意不言自明——爭奪行業冠軍,改寫行業版圖。
2008年第一季度經營分析會,美的微波電器事業部總裁朱鳳濤以“形成冠軍思想、培養贏的習慣”為題啟迪部屬,“志存高遠,具備冠軍思想,超越自我是最好的領先之道。”微波電器事業部2007年的業績讓美的集團董事局主席何享健相當滿意,在一次內部會議上,“何老板”熱情地表揚了以朱鳳濤為首的微波爐團隊,并當即表態,“廣告資源方面,向微波電器事業部傾斜。”據稱,2008年美的在奧運營銷上的投入預計約占全年7億~8億元品牌投入的50%。
  到現在為止,美的微波爐的訴求直白而堅定:冠軍、中國。
  “能當冠軍,為什么甘心做老二?所有新聞通稿里必須要有一句話‘美的微波爐、行業新領袖’,目的就是要通過媒體的傳播平臺,宣揚美的的追求與目標。就是要讓格蘭仕感受到競爭壓力。”
  種種跡象表明,2008,美的微波爐急于“稱王”。

  戰局(之二):陣仗對壘

  團隊、渠道與價值重構

  2007年下半年以來,在格蘭仕內部發生了一起耐人尋味的“大事件”,先前離職的諸多中高層陸續回歸,比如格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌、格蘭仕空調副總經理呂海軍、梁紅生等人,還有此前轉投美的格蘭仕微波爐銷售公司市場推廣部部長何華斌、格蘭仕空調市場推廣部部長崔軍廣。
  一篇《老兵不死——寫給欣然回歸的老兵們》 的短文在《格蘭仕人》報刊登,旋即產生了意想不到的效果。
  格蘭仕人信奉一個真理:沒有銷量,就沒有存在的價值。這也是格蘭仕企業價值觀的核心要旨。當下,“老兵”慨然歸營,至少可以說明一個問題:2008年,格蘭仕很在乎銷量,很在意市場占有率。
  梁紅生之前是有“少帥”美譽的韓偉,他曾經大權在握,全盤掌舵格蘭仕空調、微波爐、小家電一年多。也正是在韓偉“操盤”期間,美的微波爐在市場占有率上急劇上揚。現在,權力弱化的韓偉擔任格蘭仕生活電器整機公司總經理。
  反觀美的微波爐內銷團隊,2006年至今全無改變,美的微波爐國內銷售公司總經理張武力說:“團隊三年不變、待遇逐年提升,這是事業部的定性。現在比的就是毅力和韌性,熬得住、挺得住才能打得贏。”
  “我們提出重塑行業價值,就是要打破行業舊秩序,建立行業新秩序!”張武力這樣重構“價值鏈”,“經銷商、導購員是產業鏈上最關鍵的角色,要保證他們的收入。每一款新品,都加大經銷商的利潤空間。”
  經過多年廝殺,美的充分認識到了自身在終端建設與收益激勵上的缺憾與不足。為此,美的微波電器事業部將工作目標具體設定為:讓90%以上的導購人員收入能夠超過同商場格蘭仕導購員的收入,目的就是要最大限度地在經濟收益上激發終端導購員的熱情與動力。
  5月,何享健率眾考察廣東、湖北、河南、河北4省市場,隨后下達指令:“面對全新的市場環境,要全面推進營銷模式改革,要加強營銷資源的協同和整合力度。”何享健所言的“營銷模式改革”,即在美的集團龐大的業務群組中全面導入“聯營公司模式”。
  美的空調70%的銷量來自“聯營公司”,這個事實讓何享健堅定地將“美的空調模式”延伸并且放大。接受本報記者采訪時,張武力坦承:“美的微波爐即將推進的渠道變革是把原先的‘行政本位’的管理改進為‘市場導向’的管理,以前,總部關注的是市場占有率,經銷商在意的是凈利,這是時時會產生沖突的兩種訴求。‘聯營公司’建立起來后,把各地辦事處和經銷商兩股力量緊密咬合。我們搞‘聯營公司’與經銷商簽合同一簽就是5年,相當于給予經銷商5年的承包期,這樣他才敢于去規劃,敢于去投入。”
  事實上,格蘭仕于2006年年初開始在中國市場嘗試合資控股子公司的模式,傳統的營銷中心和辦事處管理模式徹底退出。據了解,所有銷售子公司均擁有獨立的法人資格,這也意味著,每一個子公司都具有對當地市場經營的決策權,自主經營、自負盈虧。這場渠道革命,將素來強調“中央集權”的格蘭仕從“以產品為中心”的營銷模式向以“顧客為中心”轉變。
  “我們要在合作過程中推動股份化,只要有更好的合作基礎,我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發展的商業模式,包括合資、合股。”這是格蘭仕集團執行總裁梁昭賢的表態。但是,“合資公司”的搭建殊非易舉,關鍵的問題是,單一的微波爐業務如何“養活”經銷商?格蘭仕微波爐已經形成的“合資公司”,多是“三線合一、多元復合”,即空調、微波爐、小家電都賣。兩年多以來,格蘭仕一直大力推動“合資公司”的批量制造,但是從數量和質量上來看,結果并不能完全讓人滿意。
  小心翼翼、小步慢跑,格蘭仕在嘗試、在堅持。格蘭仕微波爐整機公司總經理陸驥烈主張:以市場最大化原則和利益共享原則,加強同渠道緊密的業務伙伴關系,同時我們也將以更開放的方式進一步拓展包括系統合作、渠道合作、資本合作等在內的全方位的合作共贏關系和各種創新的合作模式。
  “以前,廠商之間是買賣關系,一錘子買賣,現在,這種買賣關系已經不適應新形勢的需求。什么樣的文化才適合新形勢下的商業競爭需求?我認為,我們今后的合作模式是廠商共同建立一種可持續盈利、可持續發展的商業模式以及商業關系。此前,格蘭仕投資300萬元打造了一個經銷商的物流管理平臺,新的物流管控系統也將建立,但這些都還解決不了根本問題,根本的問題還是要靠商家對市場實現充分管控。”梁紅生如此言說。
  “2006年之前,美的、格蘭仕兩家在市場上短兵相接,實際是把產業價值做低了、把產業生態給破壞了。如何做行業老大,如何做行業追隨者,都是需要智慧的。”深圳市深遠顧問機構董事長杜建君,曾任TCL銷售公司營銷副總,是渠道研究與實操方面的專家,他向本報記者表示,“渠道變革是一種競爭必然,因為企業畢竟不能過分依賴國美、蘇寧這樣的家電連鎖賣場。格力首創的‘合資模式’其實很難復制,不能為了變革而變革,變革應以提升競爭力為前提,如果傷害了競爭力,肯定得不償失。渠道變革應以自由自愿為基本原則,安全可控、活力充沛、健康可持續,是渠道變革的要義。”

  戰局(之三):尋覓藍海

  “突進”農村

  2008年,微波爐內銷將突破1000萬臺,這個1000萬臺具有歷史意義。因為此前,微波爐內銷一直在800萬臺上下打轉,很難突破。
  從800萬臺到1000萬臺,緣何放量?農村市場蓬勃昂揚。
  淡季做市場、旺季做銷售。時下正值微波爐銷售的淡季,推廣微波文化,以路演影響消費者,成為美的、格蘭仕的共同行動。“農村市場,先入為主、先到先得,誰搶到就是誰的。”張武力揮舞手臂、慷慨陳詞。
  杜建君現在是美的微波電器事業部的戰略顧問,2006年年底,他向朱鳳濤、張武力提交了一份“藍鷹計劃”,那是基于三四級市場渠道競爭力建設、提升的系統策劃案。
  進入2008年,“趕集千鎮行”活動成為“藍鷹計劃”的重點構成。“‘趕集千鎮行’為的是引導消費、教育消費,把微波爐的新功能、新知識傳播給消費者。我不在乎賣了多少臺微波爐,我關心的是有多少消費者參與了路演活動。我們有足夠的耐心把農村市場培育起來。”張武力分析,“對手的主要優勢在于一二級市場的大眾產品市場,美的應該充分利用市場元素的靈活組合,在對手占盡優勢的地方與其戰略相持并尋求突破與超越,同時在對手尚未下大氣力培育的三四級市場搶奪機會。”
  美的、格蘭仕,微波爐爭奪的主戰場,從一二級市場變幻為三四級市場。2007年,是格蘭仕中國市場的“鄉村行動年”。梁昭賢下令,“走向三四五級市場、深入農村,不僅要把格蘭仕的產品賣到鄉村去,還要把‘格蘭仕大學’辦到鄉村;不僅為農民兄弟提供品牌、提供產品、提供資金、提供平臺;更為農村的兄弟們提供知識、提供培訓。”梁昭賢甚至提議在農村培養3000位具有現代營銷能力的老板。
  “大篷車”是格蘭仕針對三四級市場特有的營銷活動,已經搞了10多年,最初的做法很簡單,就是用皮卡或者貨車把產品拉到農村、鄉鎮去,像做上市路演那樣沿街叫賣。“大篷車”的名稱由此沿用下來,但是內容已經有太多更新和創新,主要是配合渠道商開展微波爐知識普及,通過知識引導的方式教育、啟發消費者。
  格蘭仕將農村市場定義為“終端型市場”,“三四五級市場的深度分銷是我們實現經營績效,渠道拓展的有效保障。”此前出任格蘭仕中國銷售公司總經理的韓偉說。
  應該看到,國內微波爐行業的競逐已經升級到農村市場深度分銷的新階段,戰略性啟迪、穩健型深耕農村市場成為美的、格蘭仕的不二抉擇。 
  接受本報記者采訪時,杜建君說了一句意味深長的話:“家電行業的營銷招數早就沒什么新鮮的了,關鍵是看誰的執行力強,重在堅持,持之以恒、做出實效。”
  美的、格蘭仕,誰更有定力?誰更能堅持?

  工具箱

  美的“聯營公司模式”
  “聯營公司”建立起來后,把各地辦事處和經銷商兩股力量緊密咬合。“聯營公司”與經銷商簽合同一簽就是5年,相當于給予經銷商5年的承包期,這樣他才敢于去規劃,敢于去投入。

  格蘭仕 “合資控股子公司”
  傳統的營銷中心和辦事處管理模式徹底退出。據了解,所有銷售子公司均擁有獨立的法人資格,這也意味著,每一個子公司都具有對當地市場經營的決策權,自主經營、自負盈虧。

  美的 “趕集千鎮行”
  為的是引導消費、教育消費,把微波爐的新功能、新知識傳播給消費者。把農村市場培育起來。

  格蘭仕“大篷車”
  最初的做法很簡單,就是用皮卡或者貨車把產品拉到農村、鄉鎮去,像做上市路演那樣沿街叫賣。“大篷車”的名稱由此沿用下來,但是內容已經有太多更新和創新,主要是配合渠道商開展微波爐知識普及,通過知識引導的方式教育、啟發消費者。同時為農民提供知識、提供培訓。 

 

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